Bizim Kurumsal Kültürümüz

Bu dönem Hizmetkar’ın ilk devir teslimini yapıyoruz, heyecanlıyız, devam eden ve yeni katılan arkadaşların bu işi çok güzel devam ettireceklerine gönülden inanıyoruz. Ama bugün bizlerin yaptığı gibi, yarın da bu arkadaşlar kendi görevlerini alt sınıflardan arkadaşlara devrettiklerinde de birlikte inşa ettiğimiz bu projenin/fikrin devam edebilmesi ve gelip geçen kişilere bağımlı olmadan meyve verebilmesi için bir kurumsal kültüre ihtiyacımız var. Bu kurumsal kültür Hizmetkar’ın ortaya çıkış fikrini, amaçlarını merkezde tutarak değişen kişilere, şartlara ve ihtiyaçlara göre kolaylıkla şekillenebilen bir kültür olmalı ki yeni katılan herkes bu kültürden beslenerek Hizmetkar içerisinde kendine uygun bir yer bulabilsin.

Etsy.com’da 5 yıl CTO(teknoloji müdürü) olarak çalışan Kellan Elliott-McCrea’nın, 5 yıl boyunca yazılım departmanında oluşturdukları kültür ve işini bırakması dolayısıyla bu kültürün devir teslimi üzerine yazdığı bu yazıyı okudum ve bizim kurumsal kültürümüz üzerine düşünmeye başladım. Sonuçta da bizim kurumsal kültürümüzü geliştirebileceğine inandığım bazı maddeler çıkarttım.

  • Aldığımız her kararı öncesinde bir düşünme, analiz ve istişare sonucunda alıyoruz ve uygun şekilde uyguluyoruz. Ama uyguladığımız kararların işe yarayıp yaramadığını, yeni kararla ilgili bir aksaklık çıkmadan ölçmüyoruz. Bunun yerine aldığımız kararlarla birlikte bu kararların başarılı olup olmadığını da ölçüme/teste tabii tutup sonuçlarını değerlendirirsek yanlış yöndeki kararlarımızdan kısa sürede dönebilir ve test sonuçlarından faydalanarak daha uygun yöntemler deneyebiliriz.
  • Tastefully Simple şirketinin CEO’su Jill Blashack Strahan kurumsal kültür inşaasıyla ilgili güzel bir tavsiyede bulunmuş, bizim de uygulamamız için çok uygun. Bir vizyon haritası oluşturmak, hem Hizmetkar olarak hangi yöne gittiğimizi, nihai amacımızı göz önünde bulundurmamızı sağlayacak, hem de bu nihai amaca doğru yolumuzda hangi basamakları geçmemiz gerektiğini, önümüzde hangi aşamalar olduğunu somut bir şekilde görebileceğimiz bir vizyon haritası.
  • Gentle Giant CEO’su Larry O’Toole da ekiplerine yeni biri katılacağında izledikleri politikayı anlatmış. Birini işe almadan önce Harvard Stadyumunda koşmasını istiyorlarmış (biraz abartmışlar). Aradıkları, en hızlı koşan kişiyle değil elinden geleni yapan kişilerle çalışmakmış. Biz de elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışan kişileri potansiyel ekip arkadaşları olarak görebiliriz.
  • İstişare. Kuvvetli bir istişare kültürümüz olduğuna inanıyorum, bunu sürdürmek ve günden güne geliştirmek de bize düşüyor.
  • Sürekli birilerini, mümkünse herkesi yetiştirelim. Sadece kuruldaki kişileri değil, organizasyon takımlarımızı, ve katılımcılarımızı yetenekli oldukları alanlarda yetiştirmeye çalışalım, buna ayrıca mesai ayıralım. Projemizin temel amacı zaten insan yetiştirmek, bu işi sadece seminerlere vs. bırakmayalım, etrafımızdaki insanları tanımaya ve uygun alanlara yönlendirmeye çalışalım.
  • Esnek yapımızı hep koruyalım, değişebilir olalım. Ve değişimlerimiz amacımıza yönelik olsun. Amacımız hizmetkar felsefesine uygun profesyonellerin yetişmesi olduğuna göre, katılımcılarımıza bakalım ve onların bu amaca yaklaşıp yaklaşmadığını sık sık değerlendirelim. Buna göre kendimize, müfredatımıza, faaliyet türlerimize, ve diğer herşeye tekrar şekil verebilir olalım.
  • Şu anda 70 kişi civarında olan ekibimizin tamamının motivasyonu ve istekliliğini sürekli gözlemleyelim. Motivasyonu sürekli yüksek olan kişilere inisiyatif verelim ve destekleyelim. Bunun için temsilciler faaliyet sonrasında gizli bir motivasyon değerlendirmesi doldurabilir herkes için ya da başka yöntemler düşünebiliriz.
  • Karar alan kişilerin daha sık bir araya gelmesi yukarıdaki maddelerde bahsettiğim kurum kültürünün sağlam bir şekilde oluşmasını ve canlı kalmasını sağlayacaktır. Bu nedenle şu anda aylık olarak yapmaya çalıştığımız toplantıları 3 haftada bir olarak değiştirebiliriz.
  • Organizasyon takımları bizim amacımıza yönelik çalışmalarımızdaki en önemli birim, çünkü müfredatı ve faaliyetleri onlar belirliyor. Bu nedenle onlar da daha sık toplantı yapmalı (bu da 3 ya da 2 haftada bir olabilir). Aynı zamanda sadece faaliyetler esnasındaki işleri yapmaktan daha çok inisiyatif ve sorumluluk alabilir hale gelmeliler.

Bu maddeleri oluştururken aynı zamanda bir yazılım geliştirme metodu olarak ortaya çıkan ve şu anda iş dünyasında, sivil toplumda, eğitimde vs. neredeyse her alanda uygulamalarına başlanan agile development uygulamasının prensiplerinden de faydalandım. Diğer faydalandığım kaynaklar da burada:

  • Why the Lean Start-Up Changes Everything, Harvard Business Review, Steve Blank, Mayıs 2013, https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything/ar/1
  • Agile Schools: How Technology Saves Education (Just Not the Way We Thought it Would), InfoQ, Steve Paha, Haziran 2011, http://www.infoq.com/articles/agile-schools-education

  • 12 Ways to a Great Corporate Culture, Inc, Tiffany Black, Kasım 2010, http://www.inc.com/ss/12-ways-to-a-great-corporate-culture